《福布斯》2015中國商界女性排行榜，華為公司董事長孫亞芳蟬聯榜首，格力電器董事長兼總裁董明珠、長城汽車總經理王鳳英分列第二三位。下面我們就從幾個側面看看這位被譽為“華為女皇”的其人其事。

1 第一神秘的商界女性

談論起華為，人們首先可能會想到那個神秘、火爆、永遠也采訪不到的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續快速的成長中孫亞芳卻也功不可沒。任孫二人一內一外，一唱一和，配合默契，最終形成了華為“左非右芳”的管理格局。

作為華為公司的董事長，孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的，在許多華為公司的活動中，都能看到這位華為女強人的身影。然而，業界對她的了解似乎并不比任正非多多少。但今后，她的神秘感或將會同華為公司一樣，隨著國際化加快將會漸漸淡去。孫亞芳是財富、福布斯等評選的“商界女性”榜單上的常客。包括她在內，這些優秀的職業女性，來自于不同的國家和行業，在改變公司全球商界形象的同時，也在改變著世界。

2 初次華為亮相

孫亞芳不是華為的創業元老級人物，大學畢業后直接到一家國營單位做通信工作，自1992年加入華為后，先是任培訓部經理，隨后到長沙做辦事處主任，再主管市場，以及后來升任主持市場和人力資源的常務副總裁，再到1998年方才任華為公司董事長兼常務副總裁。

歷經20年的歷練，孫亞芳漸漸地向管理高層靠攏，一步步成長為集團的“二把手”。其實早在加入華為之初，孫亞芳就已嶄露頭角，深得任正非的賞識。

在1992年前后，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓，紛紛請求辭職。天無絕人之路，此時華為收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎么用。任正非也實在拿不準該怎么辦。最終，一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來，給任正非做了決定先發放員工的工資再說！于是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，干勁馬上上去了。此前，公司內部出現的各種問題頓時全部迎刃而解，新產品也很快研制出來，華為順利地走出了困境。

初來乍到，這個相貌秀氣、文雅女性的內在決斷力著實讓人刮目相看。對于一貫雷厲風行的任正非而言，孫亞芳相對和風細雨，細膩并且講求平衡的行事風格令她在華為管理層獨樹一幟。

3 組建銷售團隊

華為以一貫的低調作風成為了中國企業里的神秘刺客，其中孫亞芳一手建立的市場體系令競爭對手膽戰心驚。

《走出華為》一書作者也曾經描述過華為的狼性銷售模式。華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

華為的每一個員工對工作專注、執著，憑借著敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，造就了這支中國一流的華為團隊。

華為的“狼”性市場營銷體系，對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬‍功勞‍，孫亞芳作為這只團隊的締造者，開始逐步確立自己在華為的地位。在孫亞芳的帶領下，華為在2013年實現銷售收入2390億元人民幣，凈利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，首次超越愛立信，成為全球最大的通訊設備商。

4、出任董事長

華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調上的能力，任正非提議孫做董事長，負責外部的協調，自己做總裁，專心做內部管理。實際上任是第一把手，孫是第二把手。

孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。

8日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。（節選自任正非的《我的父親母親》一文）

《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創業的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

員工評價

“在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩，必然關注細節，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經歷的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正面頂撞。”

華為體系奠基人

《走出華為》一書中曾經提到，華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，自己專心做內部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。而華為的市場營銷體系，對企業發展起到的支撐作用，較其他通信設備制造企業更為明顯。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。

孫亞芳職業生涯的另一大成就是華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業龍頭老大的地位。

出身通信業的孫亞芳對通信業的發展往往也能保持清醒的認識。她早早就提出，要使通信制造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競爭對手可以成為合作伙伴。”也就是說，通信制造商不僅要同運營商合作，而且要在競爭的同時彼此加強合作。基于這種理念，華為不斷與業界同行合作，例如華為同3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等企業都有合作。華為表示，華為還會加大與同行合作的力度。

智色女舵手的明天

古往今來的大英雄，無不以領袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善，但他認為劉邦只能帶很少的兵，因為劉邦是統帥，而自己是將軍。統帥的任務就是發掘、培養將軍。任正非身為華為的精神領袖，將兵，也將將。

對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，孫亞芳是他最給面子又最能聽得進話的人。孫亞芳的真正作用，也許并不像她目前所擔任的職務——董事長那樣規劃企業或決策指揮，大多的場合是助手、參謀、政委的作用，尤其任正非不愿出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，則會比任正非的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進。孫亞芳的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領悟，是其他任何人所不能及的。

今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業引人注目的女性。